知识点
工具技术
专家判断法
Deiphi 匿名( 背靠背的)专家判断法
需求
基本需求
期望需求
兴奋需求
SMART 原则
1. 目标必须是具体的（Specific）<br/> 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）<br/> 3. 目标必须是可以达到的（Attainable）<br/> 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）<br/> 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）<br/>
项目变更控制委员会 (CCB)
是项目的所有者权益代表,负责裁定接受那些变更, CCB 由项目所涉及的多放人员共同朱恒,通常包括用户和试试房的决策人员. CCB 试决策机构,不是作业机构;通常CCB 的工作试通过评审手段来决定项目是否比昂呢个, 但不提出变更方案; CCB 可以不是常设机构.
成员
公司管理人员
甲方主管
项目经理
关键开发人员
关键测试人员
质量保证代表
配置管理代表
需求跟踪矩阵
正向跟踪: 用户原始需求--> 跟踪 --> 下游工作产品
反向跟踪: 用户原始需求 <-- 跟踪 <-- 下游工作产品
作用: 通过用例与 原始需求对应, 判断
用例与任何原始需求不对应, 可能使多余用例
原始需求不关联任何用例, 表明可能需求遗漏
WBS
编排方法 树型,列表型
树型: 层次清晰,直观, 结构性很强, 适用于中小型应用项目
两种方式分解方式 以"生命周期各个阶段" 或者 "主要可交付成果(子系统)" 作为的第二层
列表型: 能反应所有工作的要素,直观性较差, 适用于大型 复杂的项目
WBS 分解原则
1. WBS 必须使面向可交付成果的
2. 必须符合慈昂木范围,在各个层次上保持项目的完整性(避免遗漏必要的组成部分(100% 规则))
3. 最底层工作应该支持计划和控制, 具备可比性,使可管理的, 可定量检查的 (8-80小时规则 ) 工作包
4. 工作单元应该分开不同的责任者合并不同工作内容,(每个工作单元有且只有一个人负责) 独立责任原则
5. 一个工作单元智能从属于某个上层单元, 避免交从属 一般控制在4-6层
6. WBS 应当包含项目管理工作, 也包含分包出去的工作
7. WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人彩玉, 需要项目团队成员参与
8. WBS 并不是一成不变的
规划包
是控制账户之下,工作内容已知但是尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分
控制账户
一种管理控制点. 在该控制点上将范围,预算, 实际成本和进度加以整合, 并将他们与挣值进行比较, 以测量绩效.
通常多个工作包,归属一个控制账户, 对控制账户做绩效测量
WBS 词典
给 WBS 每个部分富裕一个账户编码标志符, 他们使成本,进度和资源使用信息汇总的层次结构. 解释作用
作用
明确说明项目范围
清除的定义项目边界
为各独立单元分派人员
确定项目进度和控制的基准
防止需求蔓延
确定工作内容和顺序
将项目工作与项目的财务账目联系起来
针对独立单元,进行事件,费用和资源的需求量估算,提升估算准确性
XXX 分解 XBS
工作分解结构 (WBS)
组织分解结构 OBS
资源分解结构
风险分解结构 RBS
物料清单 BOM
关系
WBS + 组织分解结构 : 把工作包责任到部门(一些人)
WBS + 责任分配矩阵 : 工作包到人, 比 到部门更细致
WBS + 风险分解结构: 安风险类别划分风险
WBS + 资源分解机构: 除人力资源外的其他资源分解问题
WBS + 物料清单 产品所需要的实际部件, 组件.
里程碑
工作绩效
工作绩效数据
执行项目过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值, 例如: 工作完成百分比, 质量合计数绩效测量值, 进度活动的开始结束日期, 变更请求的数量,缺陷的数量,实际成本和实际持续事件等
工作绩效信息
从各个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析得到的绩效数据. 如: 可交付成果的状况, 变更请求的执行情况,预测的完工估算.
工作绩效报告
为制定决策,踢出问题,采取行动或引起关注,而会变工作绩效信息, 索性城的实物或电子项目文件, 例如: 状态报告, 备忘录, 论证报告,信息札记, 电子表格, 推荐意见或情况更新
技术绩效测量
质量控制测量结果
过程组
监控过程组
除了整体管理, 每个输入都有工作绩效数据, 每个输出都有工作绩效信息
确认范围延伸
确认范围与核实产品
核实产品 产品是否完成, 强调产品是否完整
确认范围 关注项目可交付成果, 客户或发起人-确认验收
确认范围与质量控制
确认范围 强调交付成果是否可接受
质量控制 强调可交付成果是否正确
质量控制 一般在确认范围前进行, 也可以同时进行
确认范围 一般在阶段末进行, 质量控制不一定在阶段末进行
质量控制属于 内部检查, 由执行组织实施
确认范围由外部客户或发起人进行检查验收
合适产品-> 质量控制和确认范围, 越来越详细的检查.
确认范围与项目收尾
确认范围 --- 核实与接受 --- 可交付成果
项目收尾-- 结束项目所要做的流程性工作 --- 验收产品
活动
WBS 分解流程得 -得到-> 工作包 --> 定义活动过程 -得到-> 活动 (为完成工作包二必须开展的工作)
虚活动: 既不占资源, 也不耗时间
活动之间依赖关系
强制性依赖关系 (硬逻辑关系, 工艺关系)
选择型依赖关系 (软逻辑关系,首选逻辑关系, 优先逻辑关系)
外部依赖关系 (项目活动与非项目活动)
内部依赖关系(项目活动质检的紧前关系)
单代号网络图 (PDM)
每个节点是活动, Finish Start
FS (结束-开始) 关系
FF (结束-结束)关系
SS(开始-开始)关系
SF(开始-结束)关系
双代号网络图 (ADM)
只使用完成-开始依赖关系
每条边代表一个活动, (节点表示事件), 每一事件必须有唯一的一个带好, 既网络图中不会有相同的代号
任何两项活动紧前事件和紧随事件至少有一个不相同, 节点序号沿箭头方向越来越大
流入(流出)同一事件的活动,均有共同的后继活动; 流出同一事件的活动,先行活动
公式
三点估算
估算值 = (最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间 ) /6
PERT 计划评审技术
估算值 = (最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间 ) /6
标准差(σ) = ( 悲观时间-乐观时间)/6
<br/>
正负1个标准差 1σ= 68.26%
正负2个标准差 2σ= 95.43%
正负3个标准差 3σ= 99.73%
正负6个标准差 6σ= 99.99966%
PDCA 循环(戴明环)
计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）<br/>
<br/>
进度相关概念
关键路径法
一种进度网络分析技术,不考虑任何资源限制
<br/>
关键路径的长度 = 项目的最短工期
总时差为0 的活动为关键路径
关键链法(CCM)
关键链法 CCM 是一种进度规划方法, 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲, 一应对资源限制和项目的不确定.<br/>CCM 在关键路径上考虑了资源分配, 资源优化, 资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响.
总时差
在不延误总工期的前提下, 该活动的机动时间
总时差= 最晚开始时间-最早开始时间
自由时差
在不影响紧后互动的最早开始时间前提下,该活动的机动时间.
自由时差 = 紧后活动最早开始时间-当前活动最早结束时间
横道图(甘特图)
简单已读,常用于向管理层汇报, 但不能表达负载的逻辑关系
时标网络图
双代号网络图的变种.
实箭线表示活动, 虚箭线表示虚活动, 曲线表示已经完成但是后续要时间间隔连接后续
存在曲线的活动,肯定不是在关键路径上
用于计算工期
计算两项相邻工作之间的时间间隔 (LAG) .(曲线的部分是该活动的自由时差).
成本相关
挣值管理
PV (Planned Value) 计划值, 计划完成工作的预算成本
EV (Earned Value) 挣值, 已完成工作的预算成本
AC (Actual Cost) 实际成本, 已完成工作的真实成本
BAC 完工预算 : BAC = 完工时的 PV 值
进度偏差 SV (Schedule Variance ) : SV = EV - PV 负数表示进度落后
成本偏差 CV(Cost Variance) : CV = EV - AC 负数表示成本超支
进度绩效指数 SPI = EV / PV 低于1就是不好
成本绩效指数 CPI = EV / AC 低于1就是不好
完工尚需成本(剩余工作成本) ETC (Estimate to Complete)
非典型偏差 ETC = BAC -EV (原来的偏差不具有代表性, 原来偏,以后不偏)
典型偏差 ETC = (BAC-EV) / CPI (原来偏以后也会同样偏)
完工估算 EAC(Estimate at Completion) : EAC =AC +ETC
质量
质量标准
ISO9000
八大基本原则<br/>以顾客为关注焦点<br/>领导作用<br/>全员参与<br/>过程方法<br/>管理的系统方法<br/>持续改进<br/>以实施为基础进行决策<br/>与供方互利的关系<br/><br/>
CMM 和 CMMI
CMM 软件成熟度模型 (5个等级)
一级 , 初始级 : 软件过程是无序的,成功取决于个人努力
二级 可重复级(项目级) : 需求管理,项目计划,配置管理,项目监督与控制,供应商合同管理,度量和分析,过程和产品质量保证.
三级 已定义级(组织级) : 需求开发,技术解决方案, 产品集成,验证, 确认,组织级过程焦点,组织级过程定义,组织级培训,集成项目管理,风险管理,集成化的团队, 决策分析和解决方案, 组织级集成环境.
四级 定量管理级 : 组织级过程性能,定量项目管理
五级 优化级 : 组织级改革与实施, 因果分析和解决方案
CMMI 组织成熟度
阶段分组
一级 混乱级
二级 可管理级
三级 已定义级
四级 量化管理级
五级 优化管理级
包含领域
软件工程 (SW-CMM)
系统工程 (SE-CMM)
集成的产品和过程开发 (IPPD-CMM)
采购 (SS-CMM)
CMMI 的目标
一 高质量<br/>二 时间表<br/>三 用最低的成本
六西格玛
人力资源
激励理论
需求层次理论(马斯洛)五个层次
自我实现 : 个人理想, 报复, 最高层次需要
受尊重 : 自尊心和荣誉感
社会交往 : 包括对友谊,爱情以及隶属关系的需求
安全 : 人参安全,生活稳定, 不至事业以及免遭痛苦,威胁或疾病等需求
(最底层)生理 : 衣食住行等需求都是生理需要, 是推动人们行动最收腰的动力
双因素理论(赫茨伯格)
激励因素; 高层次需求, 成熟,成人, 发展机会,缺失会导致缺失进取心
保健因素: 工作环境或条件有关的
X 理论和 Y 理论
X 理论 : 性本恶, 应对员工才去强制, 惩罚, 解雇等手段
Y理论 : 性本善, 采取以人为中心的, 宽容的及放权的领导方式进行管理.
期望理论
激发力量 = 目标效价 (达成奖励) * 期望值 (概率)
权力
影响行为,改变事情的过程和方向, 克服阻力的潜在能力
职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
自己是行业专家, 大家信服
参照权力
感召权,感召力, 榜样的力量
沟通
沟通路径(沟通渠道计算公式) CC= n * (n-1) /2 . n 为项目组人数, CC 渠道数量
沟通模型
基本沟通模型
五种基本状态 已发送–> 已收到–> 以理解–> 以认可–> 已转化为行动
会议
如何开一个高效的会议
事先预订一个例会制度
放弃可开可不开的会议
明确会议的目的和期望结果
发布会议通知
在会议之前将会议资料发送给参会人员
可以借助视频设备
明确会议规则
会议要有记录
会后要有总结, 提炼结论
项目例会
一般以周为单位,是项目团队内部沟通的主要平台
项目例会由项目经理召开议题包含
1 项目进展程度调查和汇报
2. 项目问题的解决
3. 项目潜在风险的评估
4. 项目团队人力资源协调
风险
SWOT 分析
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁
