成本管理
Project Cost Management
概念
项目成本
项目全过程所消耗的各种成本综合
全生命周期成本
权益总成本 既开发成本和维护成本的总和
学习曲线
重复生产许多产品时,那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减
机会成本
因选择一个机会而放弃另一个机会带来的成本 (选机会成本比较小的)
沉默成本
一种历史成本,对现有决策而言使不可控成本,决策时应排除其干扰
管理过程(4个)
规划成本管理
Plan Cost Management
定义: 为规划,管理,话费和控制项目成本而制定政策,程序和文档的过程
输入
项目章程,项目管理计划
风险登记册
事业环境因素因素和组织过程资产
工具技术
专家判断
分析技术
会议
输出
成本管理计划
计量单位
精确度
组织程序链接
控制临界值(偏差需要接入,管控的尺度值)
绩效测量规则
估算成本
Estimate Costs
定义: 对完成项目活动所需要资金进行近似估算的过程
作用 :确定完成项目工作所需的成本数额
主要步骤
1. 识别并分析项目成本的构成科目 (形成项目资源矩阵)
2. 估算每一科目的成本大小
3. 分析成本估算结果,祝熬出各种可以相互替代的成本, 协调各种成本之间的比例关系
项目资源矩阵格式 <div>| 工作| 资源需要|<br/></div>|工作1| 资源1|资源2|资源3|..<br/>|工作2| 资源1|资源2|资源..|..<br/>
注: 工期优化,费用优化, 资源优化, 无论怎么降低项目成本估算值,项目的应急储备都不应该被裁剪
输入
成本管理计划, 范围基准,项目进度计划,人力资源管理计划
风险登记册
事业环境因素 和组织过程资产
工具技术
专家判断
根据专家以往经验进行判断. 其中 Delphi 方法"背靠背"的专家判断法. 通过多轮匿名估算并调整, 最终取得较为统一的结论.
多轮后 最后一轮平均值
类比估算
(有参数值的一般是类比) 以过去类似项目的参数值为基础, 来估算未来项目的同类参数或指标
参数估算
统计估算 关键字统计关系
自下而上估算
准确度相对较高
三点估算
(最好 + 最坏 + 4 * 正常) /6
储备分析 质量成本
项目管理软件, 卖方投标分析, 群体决策技术
输出
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
制定预算
Determine Budget
#### 概念
定义: 汇总所有单个活动货工作包的估算成本, 建立一个经批准的成本基准的过程
步骤
计算出各个进度所需要的成本
汇总得出工作包的成本
将各个工作包的成本汇总,得到控制账户的成本
将各个控制帐号肚饿成本汇总, 得到项目成本
在得到项目成本的基础上,加上一定的不可遇见费用(应急储备),得到项目的成本基准(预算.),有时,可以增加管理储备
原则
项目成本预算要以项目需求为基础
项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑到项目质量目标和进度目标
项目成本预算要切实可行<br/>
项目成本预算应当留有一定的弹性
项目预算的组成
输入
成本管理计划,活动成本估算,估算依据
协议(合同), 范围基准, 项目进度计划
资源日历, 风险登记册, 组织过程资产
工具技术
成本汇总
以 WBS 工作包为单位对活动成本估算进行汇总, 然后往更高层次(控制账户)汇总,最终得到项目总成本
专家判断
储备分析(管理储备 与 应急储备)
计算出所需要的应急储备与管理储备
管理储备
针对未知的未知事件
项目经理(无权直接适用)在使用或者支出管理储备前,可能需要获得批准
管理储备不是项目成本基准的一部分, 但是包含在项目总预算中, 管理储备不纳入挣值计算
应急储备
针对已知的未知事件
项目经理有权使用, 一般专款专用
已知的未知事件,既在风险登记册中的一已知风险,是项目范围和成本基准的一部分
资源限制平衡
根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出.
历史关系
输出
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划
项目资金需求
项目文件更新
控制成本
Control Cost
监督项目状态以更新项目成本,管理成本基准变更的过程
内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有的变更请求都的到及时处理
当变更发生时,管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额, 阶段性与总额都不超
监督成本绩效,找出与成本基准的偏差
对照资金支出,监督工作绩效
防止出现未经批准的变更
设法把成本超支控制在可接受范围内
成本失控原因
对项目认识不足(难度,规模认识不足)
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当(变更频繁)
输入
项目管理计划,项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具技术
挣值管理, 预测 完工尚需绩效指数
绩效审查,储备分析
项目管理软件
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新
