整体管理
管理过程6个
制定项目章程
Develop Project Charter
| 启动过程组 |
作用:
作用: 授权
确定项目经理,规定项目经理权利
确认项目存在
规定项目的总体目标, 包含范围,时间,成本质量等
通过叙述启动项目的理由,把项目与执行组织的日常经营运作以及战略计划联系起来
由 发起人(或者高层管理者, 不能是项目经理发布)发布,
输入
项目工作说明书
由项目提供的产品和服务的文字说明<br/>(业务需要,产品范围描述,战略计划)
商业论证
从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资
协议(合同)
定义了启动项目的初衷, 包括合同,谅解备忘录,意向书,口头协议,电子邮件等
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
引导技术(头脑风暴,会议等)
专家判断
输出
项目章程
项目目的活或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
假设条件和制约因素
高层级项目描述和边界定义
高层级风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批需求
委派的项目经理及其权贵
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
制定项目管理计划
Develop Project Management Plan
| 规划过程组 |
作用: 生成一份核心文件作为所有项目工作的依据.
输入
项目章程
其他过程的输出
主要各种子计划
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
引导技术
项目管理计划
内容
项目所选用的生命周期以及各阶段采用的过程
项目管理团队做出的裁剪决定:<br/>* 项目管理团队所选的的项目管理过程.<br/>* 每个所选过程的执行程度<br/>* 对这些过程执行所需要的工具与技术描述<br/>* 这些过程的输入输出,以及如何利用这些过程管理<br/>具体项目的描述,包括这些过程的依赖关系和相互影响<br/>
关于如何执行工作已实现项目目标的描述
变更管理计划: 用来明确如何开展配置管理
对如何维护绩效测量基准完整性的描述
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查,<br/>包括内容,程度和时间安排<br/>
注意事项
1. 先制定一个初步整体计划<br/>2. 然后编写各分计划<br/>3. 把分计划进行协调,平衡和综合成一个整体计划.<br/>4. 项目经理只是负责组织编写项目计划,不是由项目经理一个人制定.<br/>5. 活的品准后的项目计划就成为了项目的基准计划. <br/>6. 因为初期信息不是分明确, 不能理想化的期望项目管理计划一步到位,
指导与管理项目工作
Direct And Manage Project Work
| 执行过程组 |
作用: 对项目工作提供全面管理
输入
1. 项目管理计划<br/>2. 批准的变更请求<br/>3. 事业环境因素<br/>4. 组织过程资产<br/>
工具与技术
会议
项目管理信息系统
专家判断
输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
Monitor And Control Project Work
| 监控过程组 |
作用: 让干系人了解项目当前状态,一猜去的步骤以及对预算,进度和范围的预测; 才去急症和预防措施控制项目的实施效果,监视使贯穿项目适中的项目管理的一个方面, 连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常,病史别人喝可能要求给予特别关注的项目 关注点
1. 把项目的实际绩效与项目管理计划比较
2. 评估项目绩效,决定是否需要才去纠正活着预防措施,并推荐必要的措施
3. 识别信工先,分析跟踪和监控一有风险, 确保全面识别风险,报告风险状态,报告风险状态.
4.......
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
失业环境因素
组织过程资产
工具技术
会议
项目管理信息系统
专家判断
输出
变更请求
纠正措施: 为使项目工作绩效重新与想买管理计划一致而进行的有目的的活动
预防措施: 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
缺陷补救: 为了修正不一致的产品或者产品组见而进行的有目的的活动
工作绩效报告
项目管理计划(更新)
项目文件更新
实施整体变更控制
| 监控过程组 |
整体变更控制流程
申请(书面) -> 论证-> 决策 -> 实施 -> 监控 -> 评估 <br/>1. 提出和接受变更 <br/>2. 对变更的初审(申请文档审核流转) <br/>3. 变更方案论证 (技术要求转换为资源需求) <br/>4. 项目变更控制委员会审查 <br/>5. 发出白更通知并开始实施 <br/>6 变更实施的监控 <br/>7. 变更效果的评估 <br/>8. 判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道<br/><br/>
定义: 审查所有变更请求,品准变更,管理对可交付成果,组织过程自残,项目文佳你和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
作用: 从整合的角度考虑记录再按的项目变更, 从而降低因为考虑变更对整体项目目标活计划的影响而产生的项目风险
变更创建原因
产品范围(成果)定义的过时或者疏忽
项目范围(工作) 定义恶斗过时活着疏忽
增值变更
对应风险的紧急计划或者回避计划
项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整
外部事件
项目变更的分类
根据变更性质: 重大变更,重要变更, 一般变更
根据变更的迫切性: 紧急变更, 非紧急变更
变更原则
实施整体变更控制公职试审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果,组织过程资产,项目文件和项目管理计划的变更, 并对变更处理结果进行沟通的过程. 整体变更控制过程贯穿项目的始终,项目经理对此负最终责任.
要求: 项目基准化;变更管理过程规范化;明确组织分工(评估-评审-执行);妥善保管变更产生的相关文档;谨慎对待变更请求,尽量哈总之变更;高度重视需求和范围的变更;签署变更控制协议;在几线基础之上做好变更实施;需要好的变更控制工具支持;把项目变化融入项目计划;及时发布变更信息
项目经理与 CCB
项目经理的作用
响应变更提出者的要求
评估变更对项目的影响以及赢对方安, 将需求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策
根据评审结果实施,调整项目基准, 确保项目基准放映项目实施情况
输入
项目管理计划
变更请求
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
会议
专家判断
变更控制工具
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划(更新)
项目文件更新
结束项目或者阶段
| 收尾过程组 |
定义: 完结所有项目管理过程组的所有活动,已正式结束项目或者阶段的过程
作用: 总结经验教训,正式结束项目工作,释放组织资源 (对内对外, 先对外,在对内)<br/>
收尾(对内对外)
合同收尾 (对外)
产品验证
合同管理收尾
管理收尾(对内)
确认项目或者阶段以满足所有重要项目干系人需求的行动和活动
确认于满足项目阶段(机票整个项目)的完成标准或者退出标准的行动和活动
手机项目或者项目阶段记录,手机教训,归档项目信息, 以方便组织未来的项目管理
系统集成项目验收工作的步骤(IT 项目特有)
系统测试(开发方主导)
系统的试运行(用户进行)
系统的文档验收(项目介绍,项目最终报告, 系统说明书,系统维护手册, 软硬件产品说明书,质量保证书等)
项目的最终验收报告
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
工具与技术
会议
分析技术
专家判断
输出
最终产品或者服务转移
组织过程资产更新
